为什么企业数字化转型如此艰难，主要有这7大问题

“数字化转型”这不是一个新鲜的词语，前几年就开始推进，但只有大型企业能够开展数字化办公、数字化管理等，小企业不是不愿意，是成本太高，无法承受。从2020年的疫情来看，推动了全球企业的数字化转型，这无疑对这个生态起到了催化作用。

从企业进行数字化转型的流程视角来看，我们大致将这一过程分为三个部分：投入环节包括企业进行前期的IT咨询以及采购软硬件和服务，这一部分是企业进行数字化转型的基础和准备；内化环节包括企业对购入的软硬件和服务进行内部配置和学习，使其能够融入到企业原有的工作体系和流程中去，这一部分是企业数字化转型的核心和关键；输出环节包括企业在研发和生产中实际使用转型升级后的IT软件系统，并在上下游以及合作伙伴生态中进行推广和应用，这一部分是企业数字化转型的产出和结果，对于整个行业数字化渗透也有着重要意义。

问题1：“买椟还珠”

咨询与培训不应被简单视作产品的“附赠品”

我国无论是企业还是个人消费者对于“无形产品”的购买意愿都较低，尽管我国政府不断加强对于IT知识产权的保护，许多企业还是更倾向于使用“免费”的盗版软件——更遑论加强对于付费咨询服务的投入。这也导致了中国的IT产业结构和全球平均水平相比，无论是软件还是服务（包括IT咨询）的占比都显著较低。国内IT市场经历了互联网经济和数字化转型浪潮多年的催化，发展成熟度大幅提高，在许多IT服务领域各家企业提供的产品已经呈现出较高的同质化趋势。在这一情况下，企业若想要在数字化转型过程中切实摸索出最适合自身的发展道路就不能忽视咨询和培训的价值，如果还秉持以前的观念，只看重产品本身的功能，而忽视了定制化咨询的作用，无异于是在IT投入中“买椟还珠”，这也是导致许多企业在进行高成本的技术投入之后认为数字化转型的效果未能达到期待的重要原因。

问题2：“拜新踩旧”

看似基础的工具往往能解决大部分问题

当前全球IT行业正处于快速迭代、不断升级的区间中，互联网新经济带来的商业机会以及信息技术发展带来的IT供给增加共同驱动着企业数字化行业的快速变革。这一方面为企业解决其信息技术问题提供了更多的解决方案和上升空间，另一方面却也让企业对于数字化感到“眼花缭乱”。乙方厂商的大力宣传、行业内头部企业的带头推动使得企业更有可能购入新兴的数字化工具、而对一些相对传统和基础的企业软件不屑一顾。ERP等基础信息化软件1998年前后在国内得到了广泛认可并持续发展至今，虽然相较于云、大、物、智、移等其技术较为传统（主要是商业模型的构建和平台集成），然而对于数字化转型初期的企业而言，这些基础工具提供的广泛的功能以及普遍的适用性能够满足日常经营的绝大部分需要，它们与企业商业逻辑的契合程度决定着其便捷程度、影响着员工的工作效率与积极性，忽视对这些软件的投入和更新、仅仅着眼于“先进”的工具是不明智的。

问题3：“好大求全”

如果有60%的功能都用不到，那么这60%的功能就不需要

企业在开展数字化转型的过程中，常常会购置软硬件环节出现好大求全的问题，究其原因，我们认为可以归结到委托代理矛盾、缺乏科学调研、消费者心理作祟以及追求数字化广告效应等。据Standish Group，平均而言企业级软件的功能有超过60%都处于几乎不被使用或者完全不被使用的状态，企业在购置这些软件时往往只是凭借一时的直觉，觉得“可能会用到”、“有总比没有好”，然而不仅导致了前期项目实施周期的加长、成本的提高，还导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而给员工造成了诸多不便，影响了最终的转型效果。

问题4：“墨守成规”

又要IT部门“跑”，又要IT部门不“吃草”？

企业的IT部门一般而言是数字化转型的执行者，随着国内企业数字化趋势的确定性越来越高，无论是市场还是企业管理层都对IT部门能够交付的数字化答卷产生了很高的期待，分析行业常用“数字化赋能企业实现XXX”一类的表达来描述数字化的效能就是这一趋势的典型代表，这在客观上给企业的IT部门带来了更多的工作负载和压力，表现为IT部门的职能和考察越来越接近业务部门。然而，对于许多非网络技术企业而言，IT部门长期以来都被视作后勤部门，在企业战略布局中“人微言轻”，在日常工作中其资源需求和协同需求得不到充分的重视，并且在企业面临经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩——这是前数字经济时代固有思维的遗存，墨守成规、对IT部门的战略位置不给予充分的重视会限制IT部门的职能发挥，从而压缩了企业融入数字化时代的机遇空间。

问题5：“目中无人”

“方便”是基层员工对数字化的最大需求

数字化工具服务的最终是人的需求，企业在转型过程中也不能忽视了以人为本的基本原则。数字化转型最大的效用往往被认为是提升企业效率。然而对于“效率”的理解，管理者和员工的看法存在明显差异。员工往往从工作实操的角度出发考虑提效，更认为提升软硬件性能是提升现有工作效率的最佳方式，更加期待公司的支持和赋能。而与员工几乎相反，管理层更加强调KPI构建，而对软硬件性能支持这种落地措施的重视程度相对偏弱——这在数字化转型过程中集中表现为忽视了基层员工对“方便”的需求。由于企业管理层的日常工作更偏向战略决策、客户商谈，又有基层员工代劳操作计算机系统的缘故，故而对“方便”这一属性的体会不够直接，这就导致管理层偏爱的数字化工具却可能给基层员工的日常工作带来了更多的麻烦——在实践中，这往往导致基层员工减少乃至放弃使用这些工具，这不仅实实在在地降低了企业经营效率，更会消减员工参与数字化转型的积极性。

问题6：“舍本逐末”

数字化不是目的，企业生存和利润增长才是

近年来国内市场对于数字化转型概念给予了高度的关注，借着云计算、大数据、人工智能蓬勃发展的浪潮，IT服务厂商不断推出各类帮助企业实现数字化经营的工具，部分行业协会等组织也会根据企业的“数字化水平”颁发相应的奖项，这样的氛围一方面促进了数字化产业在我国的生根发芽、茁壮成长，另一方面也营造起了一种将数字化转型视为最终目的的错觉。尽管企业的数字化转型往往是通过与乙方厂商以项目实施的方式开展，但数字化转型本身却不能被视作一个项目，而应该被当做持续的迭代升级、远期的发展战略来对待，评价数字化转型的成果，也不能够仅仅关注于短期的资本投入与产出，而是要从企业的生存能力、生产效率、市场竞争力方面来评价数字化转型带来的综合能力提升。

问题7：“过河拆桥”

数字化转型的“领先”或许会拉开与客户的距离

尽管数字化转型是现代企业发展的总体方向，然而和任何一种“转型”与“变革”一样，企业的数字化转型在中期阶段总是会遇到形形色色的阻力，本文讨论所谓的“过河拆桥”指的是企业由于采取了数字化革新后更加“先进”的业务流程、商业理念和交流模式，反而给供应链上的其他企业及产业合作伙伴带来不适应，这一方面是由于其他企业的数字化进程相对滞后、另一方是因为各企业的员工都需要时间来习惯新的工作模式。企业开展数字化转型，是为了拉开与竞争对手的距离、提高产品和服务的差异性，而不希望拉开与客户及合作伙伴的距离。我认为将尚未经过实践充分“打磨”的数字化产品及流程快速投入使用是造成这种困境的重要原因，企业可以在数字化转型期间考虑适当“放缓”某些领域的转型步伐（这些领域包括但不限于本文提及的涉及生态合作的部分），通过向传统技术及业务模式倾斜来降低这类成本。

总结来看，中国企业现阶段数字化转型失败的问题主要集中在两个方面：一部分只注重成果，希望数字化转型一站式地解决企业所有矛盾，却将前期自我洞察、产品选型、实施规划等环节“简单化”；另一部分则将数字化转型想象得过于“复杂化”，因而迟迟不愿意尝试和行动。